El relevo generacional en una ONG no es un problema de RRHH.

Una tarde de abril, sentado en una asamblea de una entidad social que acompaño desde hace tres años, alguien lo dijo en voz alta: «si Pepe se jubila el año que viene y no encontramos a nadie que quiera coger la presidencia, esto se acaba.» Hubo un silencio. Después, alguien intentó relativizar. Otra persona miró el reloj. Y la conversación pivotó hacia los presupuestos.

No fue cobardía. Fue agotamiento. La sala llevaba tres horas hablando de subvenciones, y ese tema —el del relevo— pesa demasiado para entrar de refilón. Pero la frase quedó flotando. Y en el café posterior, una de las personas más jóvenes del equipo me dijo: «yo trabajo aquí porque me importa, pero no me veo sentándome donde se sienta Pepe.»

Llevo más de catorce años acompañando a entidades del tercer sector y esta escena se repite con tres detalles que cambian y un guion que no. Te cuento lo que he aprendido.

El relevo no es un problema de personas, es un problema de propuesta

La pregunta «no encontramos relevo» casi siempre está mal formulada. Lo que la entidad necesita no es alguien que sustituya a la persona que se va. Necesita una propuesta de futuro lo bastante clara como para que alguien quiera entregarle diez años de su vida.

Esas dos cosas no son lo mismo, y confundirlas hace mucho daño. Cuando alguien rechaza «coger la presidencia», pocas veces está rechazando el trabajo. Lo que está rechazando es:

• una agenda heredada que no sabe si comparte
• una forma de hacer las cosas que no pudo discutir
• un cargo definido por la persona que se va, no por el proyecto

«Coger la presidencia» suena a hacerse cargo de la mochila del otro. Y la mochila del otro siempre pesa más vista desde fuera que desde dentro, porque desde fuera no ves los gestos pequeños de los que está hecho el oficio: solo ves la silueta del peso.

Por qué los jóvenes que se quedarían no se quedan

He hablado, sin exagerar, con cien personas menores de 35 años en entidades sociales españolas. Las que tienen vocación clara —y son muchas— no se van por dinero. Se van por tres cosas:

Primero, por opacidad estratégica. Saben dónde está la entidad hoy, pero no entienden hacia dónde va a estar en cinco años. Cuando preguntan, reciben respuestas tipo «depende del próximo gobierno», «depende de la convocatoria», «vamos viendo». Para alguien de 28 años que está decidiendo dónde poner su próxima década, «vamos viendo» es un no.

Segundo, por confusión entre operación y propósito. En el día a día, la persona joven hace tareas operativas: justificar proyectos, redactar memorias, ejecutar talleres. Nadie le explica cómo esa operación encarna un propósito. Y al cabo de dos años, lo que se ve a sí mismo haciendo es burocracia social, no transformación. Se va.

Tercero, por la sensación de que la silla está marcada. Si toda decisión importante pasa por la fundadora, si toda relación institucional está atada a su nombre, si toda voz pública es la suya, entonces el mensaje implícito es «esto no es transferible». Y la persona joven lo lee perfectamente, aunque nadie lo diga.

Tres movimientos antes que «buscar relevo»

Cuando una entidad me pide ayuda con el relevo, casi nunca empezamos por buscar candidatos. Empezamos por trabajar tres cosas concretas:

Uno. Reescribir el «para qué» en presente y en plural. Una entidad cuyo «para qué» vive solo en la cabeza de la fundadora es una entidad sin futuro. Tiene que pasar a vivir en un documento corto, claro, discutido por el conjunto. No el plan estratégico de 80 páginas. Un texto de dos páginas que cualquier nueva incorporación pueda leer en el primer día y entender qué hacemos, por qué importa y cómo decidimos.

Dos. Visibilizar a las segundas voces. Si la presidenta o el director general son las únicas voces públicas, hay que provocar que otras voces aparezcan. En entrevistas, en presentaciones, en firmas de artículo. Esto no es marketing, es arquitectura institucional. Antes de transferir el cargo, hay que transferir la legitimidad. Y la legitimidad no se transfiere por decreto: se construye apareciendo.

Tres. Acortar el ciclo de decisión. Las personas jóvenes con vocación se queman en organizaciones donde una propuesta tarda seis meses en aprobarse. No por impaciencia: por una intuición correcta de que ese ciclo no se sostiene en un mundo que cambia más rápido. Si la junta directiva se reúne cada dos meses para decidir, hay que cambiar la junta o cambiar el ritmo. Pero no se puede pedir relevo en una estructura que asfixia al que tendría que sostenerla.

Lo que no se puede pedir prestado

Hay una cosa que el relevo no resuelve: el carisma personal. Si la entidad creció pegada al carisma de su fundador, ningún plan de transición va a generar otro carisma equivalente. Lo que sí puede generar es una institución sin necesidad de carisma, donde la voz colectiva basta.

A muchas entidades pequeñas les cuesta aceptar esto. Lloran la pérdida de un líder antes de que se vaya. Y mientras lloran, no construyen el «nosotros» que tendría que reemplazarlo.

Mi tarea, cuando me llaman para trabajar el relevo, casi nunca es buscar al sustituto. Casi siempre es ayudar a que el equipo se dé cuenta de que el sustituto no era una persona: era una forma de trabajar más distribuida que la que tienen ahora. Y esa forma no la encontramos fuera. La construimos dentro.

Para terminar

Si tu entidad está en este momento, una sugerencia concreta: en la próxima reunión de junta, dedicad media hora a esto sin agenda escrita. No con la fundadora moderando —la fundadora escucha. Que cada persona conteste a una sola pregunta: «¿Qué tendría que cambiar aquí dentro para que tú te plantearas comprometerte diez años?»

Te vas a llevar dos sorpresas. La primera, que la mayoría tiene una respuesta clara, aunque no haya tenido permiso para decirla. La segunda, que casi todas las respuestas se parecen entre sí. Y ahí está, por fin, el mapa del relevo. No en el currículum del que viene. En la disposición del equipo que ya está.